Organisation

Les projets de nos clients sont stratégiques.

Ils supportent la production et la croissance de leurs entreprises, ils engagent leurs images sur le marché, ils sont intégrés dans leurs offres et le Time To Market est un avantage concurrentiel majeur. Ils sont complexes, parfois critiques, et attendent des performances, une robustesse et une qualité supérieure.

Notre organisation en réseau constitue un avantage concurrentiel majeur dans la réalisation de ces projets sensibles. Agile et puissante, elle libère efficacement les énergies et la valeur ajoutée de chaque membre du réseau pour optimiser le résultat et contribuer à la réalisation des objectifs partagés avec réciprocité.

L’innovation organisationnelle est bénéfique.

L’innovation est le moteur de croissance d’une entreprise. Nous la côtoyons tous les jours lorsque nous travaillons sur les projets innovants de nos clients. Nous la sollicitons pour améliorer nos outils et procédés de développement. Peut être qu’un jour éditerons-nous nos propres solutions ?

Il n’y a pas que l’innovation technologique qui soit profitable pour une entreprise, même si l’inconscient collectif est empli d’exemples de coups de génies technologiques. Il est démontré que le meilleur moteur de croissance est l’innovation organisationnelle.

Un business model moderne adapté à la transformation numérique

Business model orienté conseil ou réalisation ?

L’organisation d’une entreprise a un impact direct sur son business model. Pour atteindre leurs objectifs, nos clients font appel à deux logiques stratégiques différentes suivant qu’ils souhaitent réaliser ou déléguer la maîtrise d’oeuvre: « Make or Buy ». Le « Make » peut demander un renfort de compétences ou d’expertise qui peut prendre la forme d’une offre de services ou de conseil. Le « Buy » peut correspondre à l’intégration d’une solution sur étagère jusqu’au développement spécifique d’une application ou d’un système.

Make

Buy

Les organisations matricielles ou divisionnelles des Entreprises de Services Numériques présentes sur le marché ne sont pas assez flexibles pour répondre à ces deux logiques avec efficacité. Ainsi, les acteurs se spécialisent sur une offre ou l’autre et même s’ils communiquent sur les deux, leurs business models reflètent toujours ce qu’ils font me mieux.

Les entreprises orientées « conseil »

Certaines SSII, frileuses face aux engagements de résultats, privilégient l’assistance technique (unitaire ou mutualisées en centre de services).

Elles ont un business model basé sur la croissance et le volume.  Elles ne valorisent pas ou peu l’expertise car n’en ont pas besoin pour sécuriser leurs projets. Elles ne prennent pas d’engagements et délèguent d’ailleurs souvent à leurs clients l’évaluation et la formation de leurs collaborateurs.

Les entreprises orientées « réalisations »

D’autres Entreprises de Services Numériques (ESN) se sont spécialisées dans la réalisation de projets au forfait.

Elles ont développé des structures de pilotage et des processus de façon à optimiser leurs marges. Au sein de ces structures, elles capitalisent un savoir-faire pour sécuriser leurs business model. Pour autant, leurs organisations ne laissent pas leurs entités de conseil bénéficier de cette expertise.

Service_Dev
Service_Center
LIKSI, entreprise agile orientée « Réalisation » et « Conseil »

Nous avons choisis l’organisation en réseau car elle permet à nos deux entités de conseil IT et de développement de s’articuler autour d’un pool de compétences. Nous mutualisons les ressources et capitalisons nos savoir-faire pour améliorer notre productivité.

Nous pouvons donc adresser les deux stratégies de nos clients : « Make » or « Buy ». Nous avons même poussé le modèle et construit une nouvelle offre « Make and buy » ou acquisition de compétences qui permet à notre client de développer immédiatement son produit en ayant l’assurance d’avoir des équipes qualifiées capables de maintenir et de continuer de faire évoluer le produit à l’avenir.

Nous nous appuyons sur un socle de valeurs qui constituent la culture de notre entreprise. En toute confiance, nous partageons ces valeurs avec nos clients qui deviennent, à leurs niveaux, membres du réseau.

Prenons l’exemple d’un consultant en mission chez un client. Par souci d’efficacité, il peut faire appel à un membre du réseau possédant une expertise particulière; ce membre se mettant en congé ponctuel du projet sur lequel il est affecté. Le client est alors bénéficiaire de la richesse et de la souplesse de l’organisation.

Une organisation agile en réseau
pour libérer la motivation et la valeur ajoutée de chacun

Ce qui change

Une organisation en réseau est innovante. Elle remet en cause un certain nombre de principes qui régissent les organisations traditionnelles (pyramidales, fonctionnelles, divisionnelles, matricielles, projets…)

La répartition verticale du travail n’a plus de sens dans une organisation en réseau. Les barrières entre conception et exécution des tâches disparaissent.

Dans notre organisation, les architectes interviennent aussi bien pendant les phases de conception (spécifications, concepts, définition des architectures…) que dans les phases de développement (codage, tests, qualification, déploiement…).

Cette organisation a un impact important sur la qualité des livrables et la productivité, ce qui équilibre le surcoût des équipes (coût d’un architecte vs coût d’un développeur ou testeur).

L’organisation en réseau révolutionne le concept traditionnel de hiérarchie et sa prééminence dans les fonctions de coordination.

Une organisation en réseau est composée d’unités d’importances relativement équivalentes. La hiérarchie devient un mode d’intégration parmi d’autres. Le chef cède la place au leader technique, à l’architecte, au manager coordinateur, au chef de projet, au coach…

Le concept de hiérarchie est remplacé par le concept d’intégration multiple où les opérationnels jouent un rôle tout aussi important que les managers ou coordinateurs.

Les distinctions entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels disparaissent. Chaque membre du réseau apporte ses compétences fonctionnelles lors des phases de conception de la stratégie et ses capacités opérationnelles lors de sa mise en oeuvre.

Tout ce qui régit les interactions entre individus est supplanté par des processus dynamiques, agiles, perçus et compris de tous.

En pratique

Valorisation

Une organisation en réseau renforce la motivation des équipes en valorisant chacun de ses membres. Quand on sait que la motivation est le moteur principal de la réussite d’un projet, notre organisation est performante.

Chaque membre a de la valeur pour le réseau qui emploie ses compétences, son expertise, son savoir-faire. Réciproquement le réseau compte sur chaque membre. Cela induit responsabilité, engagement et confiance.

Nous veillons à ce que les nouveaux membres que nous intégrons soient en capacité d’apporter une valeur ajoutée au réseau;  en recrutant des profils expérimentés et qualifiés, ou de jeunes talents à haut potentiel. Nous misons sur l’autonomie, la curiosité, le désir d’apprendre, l’excellence…

Rôles

Nous encourageons nos collaborateurs à développer leur polyvalence. Plus les membres / nœuds d’un réseau sont polyvalents, plus l’organisation est flexible, plus elle s’adapte aux différentes configurations et priorités des projets, plus elle mutualise les ressources entre les entités de conseil et de développement, plus elle capitalise le savoir-faire…

Pour autant, nous avons des experts techniques, des experts métiers, des architectes, des data scientistes … Ces membres choisissent un « rôle » afin d’être identifiés par le réseau comme référents sur un domaine de compétences.

Quand ils sont confirmés dans leur « rôle » (processus de qualification validé par des pairs) ils sont sollicités par l’organisation au gré des besoins.

Autonomie

Le réseau, de façon autonome, organise le travail de ses membres en distribuant les tâches en fonction des compétences, fonctions/rôles, disponibilités de chacun… Les informations nécessaires à cette répartition et planification du travail sont fiables car elles ne souffrent d’aucun filtre ou influence managériale (pondération des évaluations, marges, pressions sur les objectifs…). Chaque membre est responsable des informations qu’il communique et s’engage vis à vis du réseau. Lorsque des modifications apparaissent (retards, problèmes…) les paramètres sont remis à jour en mode agile et l’organisation s’adapte.

Cette autonomie et la responsabilisation des membres se traduit par une efficacité du pilotage des activités et un plus grand respect des engagements pris. Il est plus motivant pour un individu de tenir l’engagement qu’il a pris seul en toute responsabilité, que de respecter celui qu’un manager aurait pris pour lui au sein d’une équipe.

Management

Dans une organisation en réseau, le management est discret et souple.

Discret car chaque membre du réseau est autonome, responsable et compétent. Le management n’a pas de fonction de surveillance ou contrôle du travail des individus. Les projets sont pilotés en mode agile et seule la structure de pilotage du projet est en charge du contrôle et du respect des engagements (qualité, délais, charges…). Il peut être exercé par des collaborateurs qui ont endossé le « rôle » de chef de projet.

Souple car le management doit coordonner et faciliter la vie du réseau. Coordonner la bonne affectation des ressources, piloter les projets, et faciliter l’accès aux compétences et la résolution de problématique complexes. Pour aider l’organisation dans ses missions, il existe deux « rôles » particuliers : le manager et le coach.

Manager

Chaque collaborateur est attaché à un manager qui est son supérieur hiérarchique du point de vue société (accord des congés, entretiens annuels,…). Pour autant, le management opérationnel des membres du réseau est réalisé par le réseau lui-même. L’organisation décide de l’affectation de chaque membre à un projet ou une mission et organise de façon collégiale les équipes.

Le manager a un rôle opérationnel de coordinateur. Il représente chaque collaborateur sous sa responsabilité, facilite la communication entre les projets (et avec les clients) en cas d’affectations ou priorités multiples, joue le rôle d’arbitre si nécessaire. Il anticipe les périodes de transitions (entre deux affectations) et aide le collaborateur à se positionner au sein de l’organisation.

Coach

Les coachs appartiennent à une équipe appelée « core-team ». Chaque expertise est représentée au sein de cette équipe qui constitue la colonne vertébrale de l’organisation. L’accession à cette équipe suit un processus de qualification et de validation par l’ensemble des coachs.

Le coach est un référent technique. Il intervient à la demande des membres du réseau qui ont besoin de support. Si l’intervention du coach permet d’avancer plus vite, elle doit également faire progresser le demandeur à travers un partage d’expérience enrichissant, sinon le coach ne serait qu’un expert. Le coaching a une double fonction : rendre l’organisation plus efficace et faire grandir ses membres en partageant des expériences qualifiantes. Le coach est un expert ou/et un architecte qui possède des compétences relationnelles et managériales.

Répartition des équipes

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Core-Team
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Experts & Architectes
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Développeurs qualifiés
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Aspirants